王莊煤礦“班組大班制 崗位大包制”改革調查

高質量發展是新時代的硬道理。國有企業作為高質量發展的主力軍，必須圍繞“深化國資國企改革”的重大任務，圍繞“做強做優做大”總體目標，圍繞“增強核心功能、提升核心競爭力”的根本要求，既堅定不移做大、更堅定不移做強做優。要實現這一目標，價值創造是“必然要求”、是“關鍵抓手”。

潞安化工集團自成立以來，把價值創造作為推動集團發展戰略落地、全面深化改革、增強核心功能、提升核心競爭力的“關鍵抓手”，以體系化、系統化落實精益思想指導下的“算賬”文化為重點，通過“導入筑基、全面實施、深化提升”三個階段，構建起具有特色的“價值創造體系”。

在這一奮斗歷程中，集團上下勠力同心，圍繞高質量發展路徑進行了積極探索。其中，王莊煤礦推行的“班組大班制 崗位大包制”改革，就是一場生產關系變革的創新實踐。

破局突圍  權責“一竿子插到底”

干事創業，就得有那么一股子勁兒，而這股子勁兒，讓他們一往無前、傾其所能，讓他們只問耕耘、不問收獲，讓他們“一直在路上”“奮斗不停歇”。

王莊煤礦邊角煤采掘隊成立于1990年，在冊人數基本保持在180人左右，是一支老牌綜采“勁旅”，曾創造過無數輝煌。近年來，隨著政策、市場、人員等條件的不斷變化，隊組出勤飽和率、工效提升率、人員主動性等因素逐漸成為制約隊組安全高效生產的瓶頸。據了解，這也是煤炭行業井下生產隊組普遍存在的問題。

“以往，請假與銷假環節，常常是引發班組長與員工較大矛盾的沖突點，普遍現象是月初班組員工扎堆休息，月末班組員工扎堆上班?！边吔敲翰删蜿犼犻L吳宇說。

員工穩定出勤、均衡出勤是保證煤炭企業正常生產的基本條件，而在邊角煤采掘隊，由于人員出勤與崗位需求長期不匹配而形成惡性循環，導致生產任務完成吃力，班組長跟員工之間也是矛盾不斷。

“那時候，我經常會在出勤人數不足的情況下，被班長調配到其他崗位進行作業?！边吔敲翰删蜿爢T工程志強說，“對其他崗位的作業要點和安全要點不是很熟悉，每次干活時，都需要班組長配合才能把活干完，精神上會產生一些負面情緒。”

礦井千條線，班組一針穿。看似只是“休”與“上”之間的紛爭，其背后，卻會衍生出潛在的安全隱患：如果一個班組某個崗位人員休假缺崗，另一個班組同崗位人員要補崗就可能面臨倒班而休息不好；如果不能補崗，就需要當班跟班隊干、班組長等現場管理人員頂崗，一方面頂崗人員業務不如專崗人員業務精通，另一方面管理人員頂崗，發揮不出其安全監管作用。一個個現實問題，倒逼邊角煤采掘隊必須在隊組管理上尋求新突破。

“剛開始，我們借鑒了在本礦掘二一隊推行的四班三倒工作制，但是排班制限制了員工的自由。我們又考慮固定三名人員，包保兩個固定崗位，其中兩名人員長期固定在一個崗位，另外一名人員替班。如果替班人員責任心不強，就會影響到另外兩個人。我們最終形成了‘班組大班制 崗位大包制’。”吳宇介紹說。

所謂“班組大班制”，就是在原有班組建制情況下，將常規建制的兩個生產班合并為一個大生產班，消除了交接真空，將檢修班和巷修班合并為一個檢修準備班，形成了全方位保障團隊。所謂“崗位大包制”，就是借鑒小崗村“大包干”改革思路，實行崗位承包責任制，生產崗位采取三人一崗，檢修崗位采取三人一段，修巷崗位采取三人一組的“3保2”包保出勤模式，實施同崗、同工種統籌調配。將生產任務、成本控制、效益目標、安全責任等打包到具體崗位，權責“一竿子插到底”。

2024年10月，一場旨在優化管理、激發內生動力、實現價值創造的“班組大班制 崗位大包制”改革，在邊角煤采掘隊悄然展開。 

人心匯聚  “喚起工農千百萬同心干”

方法對，才能找到過河的“橋”與“船”，才能讓目標得以實現。

如何優化勞動生產組織是長期困擾礦井實現集約高效生產的問題。集團精益思想指導下的“算賬”文化催生了“班組大班制 崗位大包制”管理創新改革，讓王莊煤礦拿到了解決問題的“金鑰匙”，打通了“算賬”文化落地的“最后一公里”。

“曠工人員沒有了，上花班人員都來上班了，工作再緊再難，我也不發愁了?！?/p>

“員工上班不用追著上，由被動變成主動。作為班長我有更多時間和精力，管好本班的安全和工作質量?！?/p>

“我在井下跟班時，就有其他隊組員工問我，什么時候他們隊推行‘班組大班制 崗位大包制’，可見這一制度具有頭雁效應。”王莊煤礦相關負責人說。

零成本投入，只進行了生產關系的變革，隊組生產質效便實現了充分釋放。

自2024年10月起，邊角煤采掘隊“班組大班制 崗位大包制”開始推行，通過全隊干部員工的共同努力，真正實現了員工收入、隊組管理、礦級指標實施“三方共贏”，呈現出了“七提兩降”的良好態勢，王莊煤礦領導決定在其他兩個綜采隊進行推廣。

賦能升級  打通精益管理“最后一公里”

大鵬之動，非一羽之輕也；騏驥之速，非一足之力也。

從“班組大班制 崗位大包制”實踐的成效中，集團黨委敏銳地洞察到“班組大班制 崗位大包制”已不單單是“算賬”文化從理念導入、思想共鳴到生動實踐，而極有可能成為能源板塊打通班組精益管理“最后一公里”的有效路徑，成為實現“人人都是經營者、個個都是效益源”“人人頭上有指標”的重要載體，成為“價值成就你我”企業核心價值觀構筑到基層最一線的關鍵抓手。

“‘班組大班制 崗位大包制’是我們踐行‘算賬’文化的一個縮影。我們在捕捉到隊組推行‘班組大班制 崗位大包制’的良好‘苗頭’后，決定進一步優勢集成，賦能放大，迅速把‘苗頭’變成了良好的‘勢頭’?！蓖跚f煤礦負責人表示。

根據集團黨委的部署要求，集團相關部門和王莊煤礦對隊組推行“班組大班制 崗位大包制”進行了經驗總結和復盤迭代，制定了《綜采隊組“班組大班制 崗位大包制”標準化操作手冊》及一系列配套制度，為進一步深化改革奠定了基礎。

在生產組織方面，王莊煤礦生產調度與三個綜采隊同步，聯合生產、機電、通風等業務科室同步跟進生產組織、頂板完整率、設備完好率，通過動態靈活調整，真正實現“以組織保質量、以質量促安全”的良性循環。

在人力資源配置方面，通過自上而下的系統性改革，完善了定員定崗機制、績效考核體系及薪酬分配制度。實施了共享員工機制與平臺接單等配套管理方案，為隊組提供了制度保障。這一系列舉措實現了橫向到邊、縱向到底的全面覆蓋，形成了“全員創效、人人爭先”的良好態勢。

“‘班組大班制’開始后，我們推行了井下員工共享制度，就是綜采隊和綜采隊之間，掘進隊和掘進隊之間，同崗位工種之間實行員工共享，冗員單位可以向缺員單位進行人員共享，認領工作量的同時也認領工資報酬，讓員工學會自己掙工資。”該礦勞資科科長張斌說。

在管理績效考核方面，企管科參照集團價值創造一體化融合考核管理方案，制定《綜采隊組價值創造一體化融合考核管理實施方案》，將指標分為KPI、GS、黨建績效、安全管理、否決項、價值回報率等。通過績效考核，撬動隊組全員價值創造。

在技能培訓優化方面，修訂完善《專業技術人才培養辦法》，通過建立“標準化培訓+實戰輪崗+技能職稱評定”三級體系，實施“全員通崗培訓計劃”，逐步將員工原有單一崗位技能拓展為跨工序復合能力。

在這場發軔于“算賬”文化的管理模式中，對每個班組和崗位都明確了職責和目標；隊組通過簡化管理層次提高了運行效率；員工通過深耕本職崗位、提高協作效率、主動履行安全職責，自主降低成本；企業通過精益到崗位的績效分配體系和針對性更強的技能培訓，提高員工職業技能，實現企業與員工的相互成就。

久久為功  改革“翻過一山又一山”

當“班組大班制和 崗位大包制”把工作主動權交給員工時，一場更深層次的變革正在發生。

組織管理是煤礦企業的重要切入點。邊角煤采掘隊堅持問題導向，聚焦堵點難點，從“小”破題，以“微”見著，推動隊組管理向科學化、高效化、人性化邁進，治理成效可見、可感、可及。由此可見，這種管理變革激發出了隊組員工的聰明才智、熱情干勁；這種管理變革人員設置更加科學、職責更加優化、權責更加協同、監督監管更加有力、運行更加高效，有利于推動員工從“生產者”向“經營者”“競爭者”的轉變；這種管理變革堅定踐行精益思想指導下的“算賬”文化，把“價值成就你我”企業核心價值觀不斷轉化為發展實績和治理效能，有利于融通“制”與“治”，既“建起來”，又“轉起來”，打造和諧共建共治共享的治理新格局。

當每個崗位都成為價值創造的基站，“算賬”文化便完成了對人、機、料、法、環等的重塑，而這樣一次自下而上實踐的“突破”，正演變為能源板塊自上而下的“系統戰役”。

國有企業改革不是選擇題，而是必答題；管理創新不是百米沖刺，而是接力長跑。當“算賬”文化超越了工具屬性，成為破解發展命題的方法論，這場始于王莊煤礦的變革，必將在能源板塊乃至全集團爆發出更強的生命力。

（新聞中心特別報道組）

責任編輯：郝佳麗