——專訪潞安張家港國貿公司總經理 朱磊

問：張家港國貿公司將精益思想指導下的“算賬”文化貫穿于全流程管控，向市場要效益的具體舉措有哪些？

答：產業集群形成的品牌效應更易產生較大的社會影響力和市場競爭優勢。根據潞安發展戰略需要，張家港國貿公司注重開發不同的產業板塊，通過“與能人攜手”，和大企業形成長期合作關系，提升市場占有率，搭建更開闊的平臺。

經過多年的不懈努力，目前，張家港國貿公司相繼與全球最大的中信特鋼、全球化纖最大的桐昆集團、民營鋼鐵最大的沙鋼集團、水泥產能最大的江蘇金峰水泥集團等10余家長江沿線各頂尖級企業建立了長期合作，為潞安贏得了口碑，打開了更廣闊的市場。

今年以來，根據市場波動和客戶變化，公司及時調整銷售策略，實施“一戶一策、一區一策”，相繼開發了常州中天、江蘇永鋼集團、湖南鋼鐵集團等大型客戶，并形成了穩定的銷售群體。同時，通過調研走訪，多次溝通與協商，不斷調整、優化發運方式及其他可能降本的方式，努力開發集團長期、穩定的下游終端用戶，力爭足額完成效益煤銷售任務，使潞安效益煤種市場份額不斷增大。

自去年與中信特鋼集團合作以來，張家港國貿公司目前累計完成集團煤炭業務近44萬噸。截至今年5月底，集團完成效益煤10萬余噸，完成自購自銷煤炭180多萬噸；營業總收入完成預算進度的111%以上，利潤總額完成預算進度的近105%。    

問：在緩解庫存壓力和保障煤礦正常生產方面，張家港國貿公司做了哪些創新探索，把優勢發揮到最大？

答：張家港國貿公司按照集團營銷總公司工作部署，利用港口資源優勢，積極發揮“水陸”聯動機制，拓展市場份額。先后在黃驊港、日照港、秦皇島港、曹妃甸港等北方港口以及枝城港、雙樓港等長江港口建立“港口業務基地”，做到了專人負責、靠前服務、相互銜接、規范管理，形成了“通道＋樞紐＋基地＋配送”的物流體系，輔助集團“下水煤”銷售前移、庫存前移，打通了多條“潞安煤”下水銷售渠道。今年前5個月，結轉庫存累計出港近40萬噸。自2022年承擔集團管理港口煤炭業務以來，累計完成300萬噸。

我們加強與各港口業務協調，多舉措降本增效。首先，提升集團效益煤在港口的話語權，既保證了庫存前移場地優先，同時在多次努力下，港口在相關費用上也給予了一定量的減免，降低了煤炭堆存費用。其次，在商檢機構上嚴格對標，既保質又降本，通過多方調研，最終選擇CCIC商檢，CCIC商檢屬于央企，業務能力強，服務意識好，認可知名度高，費用低。第三，聘請專業公司每天定時定點為集團效益煤補水，防止貨物倒運中間流失和裝卸貨物虧損。今年以來，累計漲噸四千余噸，為集團創造效益450萬元。

問：在錨定市場效益最優化與集團價值最大化，加快推進營銷模式變革，向多元營銷要效益方面，張家港國貿公司是怎么做的呢？

答：張家港國貿公司一直在不斷優化調整營銷戰略，加快推進營銷模式的變革。經過多次調研、對標，去年我們在山東日照設立區域經營部，重點在煤炭采購和銷售服務代理、港口運營管理等職能上開展工作，采取先收取下游全額預付款，上游見貨驗收合格后再結算的模式，該模式不占用公司資金，減輕公司資金壓力，同時為公司創造更多的利潤。以日照港為中軸，協同聯動黃驊港、曹妃甸港、京唐港、連云港、董家口港等，切實發揮了該區域業務貼近市場、快速響應、聯通作戰的優勢。今年1-5月完成煤炭銷售38萬多噸，實現利潤近130萬元。

同時，積極拓展內陸用戶，充分利用陜蒙“公轉鐵”通道，在鐵路運營公司的支持下，開展與國能王曲電廠的過軌運輸服務，鞏固省內化工煤、電煤市場。截至今年5月底累計發運30多萬噸。在多元創效的同時，我們也利用公司所在長三角的區位優勢以及優良的稅收政策，近幾年來公司累計收到政府稅收返還及扶持資金2000余萬元，為集團創造新的利潤增長點，也激發了企業市場活力。

問：數字化轉型是必答題，而培育數字生態則是必選項。在此過程中，張家港國貿公司有哪些舉措？

答：張家港國貿公司以精細管理為抓手，算好“成本賬”“責任賬”，向管理績效要效益，賦予數字化轉型新動能。

數字化信息平臺系統的投用，將公司的業務流程進行再造，實現了包括采購、銷售、利潤、庫存等的全流程數字化管理，實時獲取每個客戶的購銷情況，通過數據分析，及時發現問題并采取有效對策，大幅提升了管理成本和管理效率。

強化“全面預算、成本費用、資金運籌、資產運營”四項管控，通過數據看板，進行數據比較，落實“無預算不得支付、無合同不得支付、超預算不得支付”紅線規定，進一步提升了成本管控能力。加強清收清欠，強化長期應收款項的清收責任，建立臺賬并銷項推進，及時足額回籠資金，降低資金運營風險。嚴格執行“預付款”模式，內部煤銷售按照集團相關政策執行，嚴防增加應收款項，形成定期分析復盤機制，并將相關資料備案備查。建立終端客戶企業的煤炭庫存日臺賬，運用“實打實”的數據，為價格走勢預判和行業供需分析提供有力支撐。堅持以市場上最優秀的同行為標尺。對標學習采購模式、物流管理，對標學習市場的分析預判、物料采購性價比與經營風險預控體系建設，在管理模式、價值創造責任機制、績效薪酬等方面不斷市場化，提升整體的價值創造能力。實現業務與薪酬連帶責任，部門制定月、季、年拓展業務計劃，并指定負責人和實行目標考核；進一步健全穩定老客戶的連帶考核機制和拓展新市場的業績考核制度。每月根據指標完成情況，公司考核業務部門，業務部門考核員工，實現“人人有任務，人人會算賬，人手一本賬”目標，推動公司提質增效。

責任編輯：李世臣